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Publié le 13 mai 2012 Modifié le : 20 mai 2012

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Le  dimanche 13 mai 2012

La gestion de la chaîne logistique : une réponse stratégique aux exigences des "nouveaux" consommateurs

Synthèse par Didier Coccolo, professeur d’économie et gestion au lycée Saint Exupéry à Marseille

  • UNE REPONSE STRATEGIQUE AUX EXIGENCES DES "NOUVEAUX" CONSOMMATEURS

    Synthèse par Didier Coccolo, professeur d’économie et gestion
    au lycée Saint Exupéry à Marseille

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    Introduction :

    Les récents changements dans le management de l’entreprise, en plaçant le client au centre même de la chaîne de décision, ont entraîné une évolution considérable des outils de pilotage stratégique de l’entreprise. Parmi ceux-ci, le " management de la chaîne logistique " apparaît comme l’un des plus performant à la fois en matière de gain de productivité et de qualité de services rendus aux clients. L’étude du " management de la chaîne logistique " ne peut donc s’envisager sans étudier au préalable les évolutions des exigences du " nouveau " consommateur et de la panoplie de réponses concrètes que l’entreprise met en place pour le séduire et le fidéliser. Du point de vue de l’étude du consommateur, 3 différentes écoles coexistent :

    • L’école " américaine " est la plus importante et la plus ancienne. Elle considère l’environnement marketing d’un point de vue global et instrumental. Elle est à l’origine de la prise de conscience de l’importance de l’environnement de l’entreprise (Peter Drucker), de la définition des principaux outils d’analyse (segmentation des marchés, rôle et structure de l’organisation, reeingénierie, benchmarking etc …)
    • Depuis le début des années 90 apparaît ce que l’on appelle " l’école scandinave " qui met en avant une vision du marketing basée sur la notion de services exprimés dans la relation fournisseurs / clients. En d’autres termes ils ont principalement travaillé sur les facteur de différentiation et d’enrichissement de l’offre (Cf. NOKIA, ERICSON, LEGO …)
    • Enfin l’école " latine " adopte une vision résolument sociologique, tant dans l’analyse (notions de " tribus ", individualisation des comportements, tendances sociétales …) que dans les réponses aux changements des consommateurs (marketing interactif …). Cette " école " s’appuie sur des travaux de philosophes et de chercheurs parfois à la limite du marketing.

    1 – Le nouveau consommateur

      Un constat : Les sociétés riches de la zone OCDE sont en profonde mutation. Il est probable que les récents évènements du monde vont encore accélérer cette évolution. Ainsi, depuis la fin des années 90, les sociologues considèrent que nous sommes rentrés dans une société " postmoderne ".

    Ce concept de " postmodernisme " repose sur le constat d’une société sans idéologie dominante, caractérisée par la pluralité des valeurs et des styles. Ainsi l’émergence de pratiques de consommation de plus en plus individuelles (ou par petites " tribus " homogènes) introduit la notion de " société de consommateurs " par opposition à une " société de consommation ".

    SOCIETE DE CONSOMMATION
    SOCIETE DE CONSOMMATEURS
    • Idéologies dominantes
    • Idéaux collectifs
    • Choix large mais limité
    • Information ciblée
    • Consommation " paraître "
    • Importance du lien social
    • Cohérence
    • Ordre
    • Fidélité aux marque
    •  Pluralité des valeurs, anti-totalitarisme.
    • Individualisme, tribus
    • Hyper choix
    • Hyper information
    • Consommation " identitaire "
    • Eclatement des liens sociaux. Emergence des réseaux
    • Turbulence
    • Refus des hiérarchies
    • Versatilité


    Dans cette société postmoderne, occidentale, le consommateur recherche des produits répondant à ses besoins de façon individualisée et personnalisée. Il pourra adopter ou non une marque en fonction de sa capacité à l’associer - réellement ou de façon imaginaire - et à dialoguer avec elle. Si l’on veut mettre en avant les principales tendances du changement, on peut les résumer autour des thèmes suivants :

    La société devient de plus en plus multinationale et multiculturelle

    Concentrations des fabricants et des distributeurs

    • Développement de médias internationaux

    Une société d ‘information et de communication

    • Révolution télématique (Internet)
    • Hyper développement du secteur tertiaire
    • De plus en plus d’échange d’informations entre fabricants et distributeurs

    De nouvelles populations de consommateurs :

    • Papy boom
    • Cellules familiales monoparentales

    Des civilisations de l’incertitude

    • Disparition des idéologies et des valeurs traditionnelles
    • Terrorisme, immigration, civilisations pluriethniques
    • Domination de la langue anglaise comme vecteur universel de la communication
    • La croyance dans un progrès continue s’effrite (guerre, sida, inégalité, pauvretés …)
    • Emergence d’un monde à 2 vitesses qui n’est plus seulement basé sur une opposition entre pays pauvres et pays riches, mais plutôt entre ceux qui possèdent un haut niveau de qualification et qui accèdent à l’hyper information et aux emplois valorisants et surs, et les autres …

    Face à ces incertitudes, le consommateur change...

    • Il dispose d’un hyper-choix instantané d’offres de plus en plus complètes et sophistiquées Mais complexité de l’offre signifie également complexité du choix et des critères de choix.
    • Ses comportements sont moins prévisibles car quelque fois incohérents : Cocooning ET recherche d’aventure, recherche de produits individualisés ET appartenance à une " tribu ", besoin de sens et d’éthique ET recherche du plaisir. C’est donc un métissage de la société et des comportements
    • La recherche d’éthique, de sens et d’émotion. L’émergence du religieux, la recherche de la protection de l’environnement, la pression des consommateurs vers les entreprises pour la mise en place de conditions de travail qui soient dignes et respectueuses de l’homme (Cf. NIKE), la prise de conscience de la responsabilité des pays riches vers les autres …
    • La chasse au " temps ". La durée du travail diminue et le consommateur doit gérer son temps libre en arbitrant entre différentes opportunités d’épanouissement personnel. Ainsi le temps passé en contrainte domestique (entretien de la maison, achat …) diminue inéluctablement au profit d’une vie plus " vraie ".
    • La recherche du plaisir et de la vitalité. Besoin de rester jeune et en bonne santé. Domination de l’esthétique et de la beauté (anti-âge, anti-stress, vitamines …). Recherche de la fête et de la convivialité (Halloween, parcs de loisirs, retour à la nature) et produits chargé d’histoire (antiquités …) et d’émotions (produits de tradition régionale, retour des jouets en bois au lien du plastique …)
    • Mais, malgré tout, le " nouveau " consommateur recherche en permanence un bon rapport qualité / prix (" good value for money " !). Les offres doivent être claires et pérennes. Son choix est hyper-large et il n’hésitera pas à " zapper " d’un produit à l’autre, d’une marque à l’autre
    Conscients de ces évolutions et de ces exigences, les entreprises ont mis en place des réponses marketing adéquates :        

    2 – Les nouvelles techniques du marketing relationnel

      Les entreprises doivent - pour survivre et se développer - améliorer leurs relations avec leurs clients en imaginant toujours de nouveaux moyens pour aller au-delà de leurs attentes. Par conséquent recruter de nouveaux clients devient de plus en plus difficile et coûteux. L’enjeu principal devient donc de trouver des solutions pour vendre plus aux clients existants. Il s’agit donc d’augmenter la " part de client " et non plus exclusivement la " part de marché " (acquise de plus en plus par croissance externe).

    Les entreprises ne s’inscrivent plus dans une perspective de transaction mais de fidélisation. Plus un client est fidèle plus son panier moyen augmente et sa fréquence d’achat augmente. Comme par ailleurs l’avantage concurrentiel que constitue une innovation ou un brevet tend à disparaître de plus en plus vite (bechmarking, hyper réactivité de concurrents de plus en plus puissants et organisés), la seule solution pour garder l’avantage est d’apprendre plus vite que ses concurrents et surtout d’évoluer plus vite qu’eux.

    Les techniques mercatiques ci-dessous constituent des réponses à la mouvance de cet environnement :

    • Le marketing one-to-one

    Le marketing de masse a permis la standardisation de la production, d’abaisser les coûts de fabrication et donc les prix de vente, d’assurer la promotion des marques, d’améliorer les qualités des produits. Ces méthodes restent aujourd’hui valables et sont encore largement employées. Mais aujourd’hui l’entreprise a pris conscience de ses clients actifs et son souci majeur est de les conserver en les fidélisant. Il s’agit donc, dans un premier temps, de mieux connaître ses clients par les techniques des mega bases de données comportementales et des nouvelles techniques du " data mining ". Après l’avoir identifier il faut dialoguer avec le client afin de connaître ses besoins et ses critères de préférence. Ce contact sera d’autant plus efficace que le client aura acquis l’impression d’être traité de façon spécifique. Enfin l’offre qui lui sera faite sera personnalisée en fonctions des goûts, besoins et moyens ainsi repérés.

    • Le trade-off

    Il s’agit d’une technique qui permet de modéliser (et donc de prévoir) les choix des consommateurs en fonction de nombreuses variables quantitatives (panier moyen, récence, fréquence d’achat, typologie de produits...) et qualitatives (goûts, croyance, attractivité des marques, analyses géomercatiques...) Le " trade-off " est donc un compromis que fait le consommateur en renonçant à certains critères pour en maximiser d’autres (privilégier le prix le plus bas au détriment de la qualité et du service par exemple)  

    • Le benchmarking

    C’est un processus continu et systématique d’évaluation - dans le but de les améliorer - des produits, services et méthodes d’une entreprise par rapport à ceux des concurrents et des entreprises qui sont reconnues comme étant les meilleures. Il faut donc identifier les critères de performance des entreprises réputées comme excellentes dans ce domaine et d’adapter ces critères à sa propre entreprise. (exemple : les sociétés de e-business se sont largement inspirées des organisations logistiques des sociétés de vente par correspondance qui existent souvent depuis plusieurs décennies...)

    • Le category management

    Il s’agit d’une gestion de produits par "univers de consommation" (par exemple " salle de bains ", " grignotage ", " voiture " dans la mesure ou les consommateurs perçoivent ces produits comme liés. Cette approche a été developpée principalement par les distributeurs (GSS, puis GMS). Par exemple l’univers " bébé " peut regrouper des produits aussi différents que : petits pots, couches, parapharmacie, biberons, stérilisateurs, jouets, vêtements...
    La réorganisation des linéaire par " catégories " ne peut se faire sans la collaboration active des fabricants au travers de techniques comme le trade-marketing  

    • Le trade marketing

    Il s’agit d’une collaboration à long terme entre les industriels et les distributeurs. Axée principalement sur les opérations marketing, cette collaboration peut aller beaucoup plus loin en particulier vers la gestion conjointe des stocks et des approvisionnements, le partage de la valeur et des marges, des recherches conjointes sur la qualité etc.
    De fait le " trade marketing " impose au fournisseur de prendre en compte les contraintes mercatiques du distributeur. Cette technique est plus développée dans les secteurs industriels (automobile par exemple) plutôt que dans la fabrication de produits de consommation courante.  

    • Le yield management

    Appelé aussi "revenue management", le "yield management" a donc pour but de maximiser la recette globale de l’entreprise. Cette technique, particulièrement adaptée à l’univers des services, est basée sur une compréhension plus fine des mécanismes de consommation et d’adapter une combinaison prix/service en fonction de populations préalablement segmentée.
    Les " pionnier " en ce domaine sont les compagnies de transport. Par exemple ci-dessous, la grille tarifaire bâtie selon les principes du yield management d’une grande compagnie européenne d’aviation

      TARIF

    REDUCTION

    CONDITIONS

     

    0 %

    0 %

    20 %

    20 %

    40 %

    40 %

    60 %

    Première classe, plein tarif

    Classe " Eco " plein tarif

    Longue distance, résa 7 j à l’avance

    Courte distance, résa 4 jours à l’avance

    Longue distance, 7 jours avant, AR obligatoire avec un samedi sur place

    Courte distance, 4 jours avant, AR obligatoire, samedi sur place

    15 jours à l’avance, AR obligatoire, samedi sur place, non échangeable, non remboursable.  

      Il est clair qu’un homme d’affaire qui voyage professionnellement avec son épouse et son fils acceptera très bien de payer plein tarif pour lui (c’est son entreprise qui paye...) mais exigera un tarif préférentiel pour son épouse et un tarif "jeune" encore moins cher pour son fils...

    • Le "time based" competition

    Les critères de choix ont évolués du fameux rapport "qualité / prix " vers un rapport "qualité / prix / temps". Ainsi respecter un délai ou livrer très rapidement est de plus en plus perçu par le consommateur comme un élément déterminant de qualité. De plus, de récentes études ont montré que les entreprises qui maîtrisaient parfaitement la variable " temps " voyaient leur productivité (donc leur profitabilité), et leur part de marché augmenter, Là encore les outils organisationnels liés à la maîtrise de la chaîne logistique apparaissent comme déterminant dans cette maîtrise du temps.    

    3 – Les outils stratégiques qui rendent possibles ces techniques.

      L’ensemble des techniques repris ci-dessus constituent donc une réponse stratégique de l’entreprise aux changements comportementaux du " nouveau consommateur ". Ces techniques sont souvent regroupées sous le vocable de " customer relationship management " (ou " gestion de la relation client " ) dont le but est d’apporter un meilleur service au consommateur et surtout que ce service de qualité soit perçu comme un facteur distinctif de l’offre.

    Toutefois, cette qualité additionnelle de services n’est possible que par une profonde remise en question à la fois de l’organisation interne de l’entreprise et, également, des relations que l’entreprise avec ses clients / distributeurs / fournisseurs. De ce point de vue la mise en place d’une " supply chain management " constitue un passage obligé préalable à cette nécessaire restructuration.  

    3.1 – Le " supply chain management " (SCM)

    Définition : Le SCM vise à réduire les cycles de fabrication des produits, à réduire les niveaux de stocks (matières premières, produits semi-finis et finis), à fluidifier les flux d’informations, à supprimer les goulets d’étranglement - internes et externes - et à assurer une livraison fiable, rapide, au bon moment et au bon endroit, aux clients. Mais aussi elle a pour but d’augmenter la rentabilité de l’entreprise en la rendant plus réactive et efficace.

    Pour qu’une SCM soit efficace il est nécessaire de s’assurer que quelques principes sont opérationnels :

    • Une transmission très rapide de l’information depuis le client jusqu’aux derniers maillons de la chaîne (fournisseurs et unités de fabrication notamment)
    • Collaborer d’une façon permanente et transparente entre tous les intervenants
    • Différencier le produit le plus tard possible dans la chaîne de fabrication pour bénéficier du maximum d’économies d’échelles et d’effets d’expérience.
    • Mettre en place des outils de contrôle et d’amélioration. Une SC ne doit pas être figée. Elle doit évoluer en permanence en fonction des changements de l’environnement de l’entreprise.

    Ceci implique une volonté au plus haut niveau de l’entreprise. La mise en place d’une SC est donc une décision stratégique qui doit être réfléchie, prise, expliquée, voire imposée par la direction générale de l’entreprise.

    Il est clair que l’émergence et le développement du e-business va accélérer le processus et le rendre indispensable . On estime en effet que le commerce électronique va réduire de 70 % le temps de réponse entre une commande client et sa satisfaction. Le e-business va donc mettre l’efficacité de la logistique au centre de la satisfaction du client.  

    3.2 - Les outils de la Supply Chain

    Le premier outil absolument indispensable, préalable à la mise en place d’une SC est la maîtrise et la fluidité de l’information dans l’entreprise. Pour cela plusieurs techniques doivent être combinées :

    Les EPR (Enterprise Ressource Planning) sont des systèmes d’information intégrés des différentes fonctions de l’entreprise (vente, administration des ventes, prospection et devis, production, approvisionnements, finances, SAV etc …) . Il rend compte à la fois des transactions (commandes …) et de l’exécution de ces transactions (suivi) Ce système doit donc permettre à chaque utilisateur autorisé d’avoir accès à toutes les informations nécessaires pour traiter efficacement une demande du client.

    L’EDI (Echange de Données Informatisées / Electronic Data Interchange) consiste pour une entreprise à mettre en place des outils informatiques compatibles avec les systèmes des différents partenaires afin d’échanger des données commerciales (commandes) et comptables (facturation). Le e-trade, beaucoup plus souple, rapide et simple, a tendance à se substituer de plus en plus aux anciennes techniques de l’EDI

    Les APS (Advanced Planning and Scheduling) sont des systèmes informatiques qui permettent de planifier à l’avance l’ensemble des flux de l’entreprises (tant physiques que financiers). Ces système sont couplés avec les ERP et permettent des anticipations des demandes clients et des productions associées.

    3.3 – Les " Supply Chains " évoluées, ou SC " globales "

    Elles correspondent à ce que les américains appellent : The " Demand Based Management ". Dans ce que nous avons envisagé jusqu’alors la gestion de la chaîne logistique était faite par l’entreprise qui s’adaptait aux demande clients grâce aux informations recueillies par la CRM.

    Les Supply Chain Globales sont maintenant orientées " client " et non plus " gestion ". Cela signifie que l’on passe d’un mode " poussé-piloté par l’entreprise " à un mode " tiré-piloté par le client ". Le client, par son acte d’achat, devient le facteur déclenchant de toute la chaîne.

    Cela signifie la mise en oeuvre de techniques de gestion et de production beaucoup plus sophistiqués que dans une SC classique :

    • Mise en place de " chaînes personnalisées " construites pour satisfaire les besoins liés aux différentes offres " produits / services " à destination de " clients – canaux de distribution " multiples et géographiquement éloignés.
    • Installer des système de production innovants basés sur la " différentiation retardée " des produits sur la chaîne de production, tout en étant capable de fabriquer ‘à la demande " (systèmes informatiques associés : les " Capacity Requirement Planning " " Constraint Based Planning " et " Manufacturing Ressources Planning ")
    • Intégrer et synchroniser tous les réseaux logistiques tant en amont (fournisseurs) q’en aval (distributeurs). Cela sous-entend de mettre en place un " management par le flux ", ce qui oblige :
      • De partager les données sur la demande entre les différents intervenants de la chaîne
      • De rendre compatibles les systèmes d’information
      • De synchroniser la chaîne logistique interne avec celle des partenaires
    • Changer les mentalités et assurer la formation des hommes. Ces processus collaboratifs ne sont en rien naturels dans l’histoire de la plupart des entreprises. Les notions du type " ce que je gagne, tu le perds " sont bien ancrées dans l’esprit de beaucoup de cadres et de dirigeants.

    Il faut donc apporter la preuve que les techniques opérationnelles décrites ci-dessus :Sont inéluctables, particulièrement avec le développement du commerce (et des achats) électronique

    • Sont rentables, car une telle réflexion et réorganisation va faire resurgir en interne des gisements de gains de productivité.
    • Permettent une meilleures différenciation de l’offre par rapport à une toujours plus grande diversité de la demande client.
    • Entraînent une plus grande satisfaction du client et donc une fidélisation plus poussée.

    4 – Exemples de mise en place d’une " suply chain "

    USINOR

    L’activité d’Usinor, géant mondial de l’acier, connaît de multiples contraintes :

    • Peu de clients, très puissants, très dispersés géographiquement 
    • Système de production " à la commande ". L’acier moderne est hautement spécialisé en fonction d’un cahier des charges précis fournis par chaque client. Les produits finis ne sont donc, en aucun cas, substituables entre eux. 
    • Des process de plus en plus sophistiqués. L’acier moderne est plus de la " chimie " que de la sidérurgie au sens traditionnel. Ces process restent encore aléatoires et pas totalement maîtrisés. D’ou une tendance à la surproduction de chaque lot afin que les clients puissent être, en toute circonstance, livrés en totalité.(d’ou des stocks très importants)
    • Les cours de l’acier subissent des fluctuations cycliques. Ces cycles sont de plus en plus courts et relativement aléatoires.

    Face à ces contraintes, la mise en place d’une SC a permis les améliorations suivantes :

    • Identification de process communs à certains clients, ce qui a permis la mise la fabrication de produits semi-finis, la personnalisation intervenant au dernier moment. Avantages :
    •  Réduction des délais et des coûts. Réduction significative des stocks. Meilleure rentabilité
    • Identification et outils de prévision des cycles. Ainsi, au moment ou l’activité diminue, USINOR peut prendre des engagements à long terme avant que les prix ne baissent. Par contre, lorsque les prix remontent, USINOR freine ses engagements à long terme afin de bénéficier des prix les plus élevés.
    • Partenariat avec certains concurrents afin de limiter les coûts logistiques. Ainsi un accord avec NIPPON STEEL a-t-il permi de servir plus rapidement et dans de meilleures conditions de coûts certains clients asiatiques et vice versa.

    NABISCO

    • Aux Etats-Unis le géant de l’agro-alimentaire NABISCO a mis en place une chaîne logistique particulièrement sophistiquée, en collaboration avec une chaîne de distribution (WEGMANS) basée sur une nouvelle technique dite CPFR (Collaborative Planning Forecast and Replenishment). Pour l’heure basée sur un nombre limité de références, et sur les 57 supermarchés WEGMAN’S de l’état de New-York.
    • Ainsi cette SC permet au fabricant (NABISCO) de prévoir à l’avance (7 jours) l’évolution de ses produits sur les linéaires de WEGMAN’S, et ainsi de déclencher automatiquement les ordres d’achats, de réapprovisionnement, et de transport (et d’automatiser les opérations comptables et financières correspondantes).
    • Les gains sont spectaculaires : Réduction des stocks de 45 % et augmentation des ventes de plus de 30 % ! 

    ZARA

    • Plus près de nous, la holding espagnole qui gère les chaînes de vêtements ZARA (INDITEX) a mis au point une " chaîne logistique orientées clients ", basée sur des logiciels ECR très sophistiqué et des techniques de géo-marketing qui permettent une exceptionnelle anticipation de la demande et des goûts des clients dans 40 pays différents et 1.300 magasins ZARA. La mise en place d’une chaîne de fabrication très réactive et flexible largement basée sur une sous-traitance locale, ainsi que l’élaboration d’une distribution logistique très efficace centrée sur de gigantesques entrepôts d’éclatements (" Hubs "), proche des grands centres d’achat, constituent les aspects les plus originaux de cette chaîne logistique.

    Résultat ? :

    • Une capacité de création de nouveaux modèles inégalée (20.000 nouveaux produits distribués l’an dernier !).
    • Un délai entre le " design " du vêtement et sa mise en rayon de moins de 30 jours.
    • Une croissance du C.A. de plus de 20 % / an depuis plus de 10 ans et un taux de profit supérieur de 10 % à ceux de ses concurrents !

    P.S. La partie mercatique de cette synthèse est largement inspirée de l’excellent ouvrage de Luc Boyer et Didier Burgaud " Le marketing avancé " publié aux Editions d’Organisation